As empresas familiares constituem 80% do nosso tecido empresarial e detêm cerca de 50% do emprego. A partir destes dados, podemos perceber que as nossas empresas têm um impacto significativo na cultura empresarial portuguesa e, também, na nossa cultura nacional. Somos um povo latino, com o coração na boca e as ferramentas de trabalho nas mãos. Trabalhamos com um empenho acirrado e procuramos contagiar quem connosco coopera. Enquanto empresários, somos muitas vezes destemidos, mas cautelosos, empreendedores, mas protetores, principalmente no que diz respeito ao futuro dos nossos e dos que mais amamos.
Procuramos enquadrar a família na empresa e dar-lhe estabilidade, queremos que os seus membros cresçam juntamente com a organização e que segurem a tocha como nós a seguramos. Esperamos que sigam o legado e que, com coração e todo o conhecimento que lhes transmitimos e adquiriram, cheguem mais longe do que nós.
Contudo, alguns estudos dizem que, apenas 50% das empresas familiares chegam à 2ª geração e menos de 20% à 3ª. O que está por trás disso? Será, apenas, responsabilidade das novas gerações? Os estudos dizem que não. Em muitos casos, os objetivos da família entram em conflito com os propósitos da empresa, causando grandes problemas para o sucesso e continuidade do negócio. Torna-se fundamental sabermos gerir as relações familiares e articulá-las com as expectativas de todos, em simultâneo com os objetivos da empresa. As sucessões bem-sucedidas originam frequentemente relações familiares mais sólidas e harmoniosas, com funções e papéis mais definidos e vincados, e um maior desenvolvimento das empresas.
Para que a transição tenha sucesso, é indispensável que haja muita e boa comunicação. Geralmente, a passagem do testemunho é vista como um tabu, como algo que ninguém deve saber nem se aperceber. Apenas os intervenientes diretos sabem o que fazer, mas mantermos segredo só dificulta a sucessão. Neste processo, devem estar envolvidos todos aqueles que contactam com o antecessor, com o sucessor e com a empresa em geral. É fundamental envolvermos os colaboradores da empresa, os clientes, os fornecedores e outros parceiros; comunicarmos com eles, abertamente, percebermos as suas perceções e criarmos autoridade, aceitação e respeito pelo sucessor. Os colaboradores e todos os stakeholders precisam partilhar objetivos e acreditar no futuro da empresa.
A relação entre o sucessor e o seu antecessor assume, também, um grande impacto na experiência da sucessão, destacando-se, aqui, a capacidade de comunicação entre ambos. O antecessor precisa acreditar nas competências técnicas e transversais do seu sucessor, delegar, dar-lhe autoridade e confiança. Poderá acontecer que existam algumas mutações na empresa, mas a evolução e a mudança fazem parte do crescimento e desenvolvimento da empresa. Da mesma maneira, o sucessor necessita acreditar no legado que recebe, no trabalho que até aí foi realizado, e que a mudança deve ser gradual e consensual. Por isso, o seu conhecimento aprofundado do negócio constitui um dos contributos primordiais para uma sucessão eficaz.
Uma boa transição para a sucessão, bem preparada, comunicada e partilhada, potencializa a garantia de união, de lealdade e de dedicação que as empresas familiares potencialmente detêm, com poucos, ou nenhuns, conflitos organizacionais e interpessoais de difícil resolução. E para que tal aconteça, torna-se primordial trabalharmos todos os intervenientes, não só ao nível técnico e de gestão, como a um nível emocional e comportamental.